私が担当している「CT1」は、インドネシアの首都ジャカルタの玄関港・タンジュンプリオク港の新コンテナターミナルです。この港には、国全体の輸出入貨物の実に半分以上が集まります。同国の成長を支え続けるため、キャパシティの拡大が急務でした。

“何もない海上にゼロから港をつくり、国の物流と貿易の中核にする”というこのプロジェクトを、三井物産は外資コンソーシアムのリーダーとして牽引。私は2015年末、港の建設が佳境を迎える中、進捗管理の立場で担当となりました。操業が始まった今は、オペレーションの効率化も含め事業の成長に尽力しています。

CT1は、上下分離方式でつくられた人工島です。土台となる杭やデッキなどの“下モノ”をインドネシア側が、クレーンや建屋などの“上モノ”をコンソーシアム側がつくっていました。私の仕事は両方の進捗をみて計画通りに進行・完成させ、無事開業に“こぎつける”こと。今わざと“こぎつける”という言葉を使ったのですが、まさにそんな感覚でした。2016年の半分は、開業達成のためインドネシアで現場に張りついていましたね（笑）。

プロジェクトの最終段階というのは、ずっと見落とされてきた問題が一気に表面化するフェイズなんです。電気がこない、配管の高さが30cm合わない、そんなことの連続。それひとつでプロジェクト全体が開業できなくなってしまう。三井物産には「修羅場・土壇場・正念場」という言葉があるのですが、小さな修羅場を一個一個モグラ叩きのように地道につぶしていく。そんな毎日でした。

建設作業のスタッフを入れれば、数千人規模のプロジェクトですから。それぞれの現場の担当者は、自分の範囲は見ても隣りまでは見ていない。見る余裕がないんです。全体を俯瞰してひとつの方向に進めていくプロジェクトマネージャー的な人材が必要で、それをやらなければと考えていました。

プロジェクトを進めていけば必ずどこかで遅れやミスは出ます。我々にも、パートナーにも出る。そんなとき「キミたちの遅れだから、ボクらは知らない」では、プロジェクト全体にとって何の解決にもなりませんよね。自社のミスであれ、相手のミスであれ、常に代替案を提示して建設的に前に進める協議をしよう。そう決めていました。