未来洞察シリーズ vol.2　プロセス編

2023年は、三井物産株式会社（以下、三井物産）にとって次期中期経営計画をスタートさせる年となりました。これを機にウェルネス事業本部戦略企画室は、株式会社三井物産戦略研究所（以下、戦略研究所）と共同で「未来洞察ワークショップ」を実施しました。「未来洞察シリーズ」では、そのプロセスや結果を紹介します。

未来洞察シリーズの第二弾となる今回は、プロセス編として未来洞察ワークショップで検討したシナリオプランニング「7つのステップ」の5つめ「複数シナリオ作成」までを紹介します。

ステップ01：シナリオテーマ・アジェンダの設定

今回の未来洞察ワークショップでは、一番最初にSWOT分析を行っています。シナリオのテーマとアジェンダについて議論をする前に、さまざまなバックグラウンドや知見を持つ参加メンバー間で共通認識を持つことが目的です。現在認識されているSWOTの要素が、将来的にも同じであるかどうかについて意識することで、シナリオ作成時の俯瞰性を高めることにつながります。

SWOT分析

未来洞察ワークショップの企画時から、シナリオの外せない要素として「国内」と「ウェルネス」を設定していたので、“日本のウェルネス社会”における、現状の強み・弱み・機会・脅威に関して議論しながら意見を抽出し、以下のような整理を行いました。

このSWOT分析をふまえ、シナリオのテーマ・アジェンダの検討を行い、未来のウェルネス社会の課題とそれがどう変化するのかについても同様に議論しました。

シナリオテーマ・アジェンダ

シナリオテーマとは、シナリオのタイトル（時期、場所、検討スコープ）のことを指します。アジェンダは、シナリオで明らかにしたい事柄となります。ワークショップメンバーの合議で決定されたテーマとアジェンダは以下のとおりです。

今回は、シナリオのリアリティーを重視したため、時期の決定の際には、「あまりに近すぎず、遠すぎない時」であることを留意しました。ぶっ飛んだ発想をするシナリオ作成の場合は、思い切り遠い未来を設定することもありますが、今回は未来洞察ワークショップの第一回目ということもあり、想像できそうな、手が届きそうな2035年を設定しています。2035年、2040年、2045年といったきりの良い年を設定した方が、さまざまなシンクタンクがレポートを発刊しており、情報収集がしやすいといった点も決定の際に考慮しました。

ステップ02：外部環境要因リサーチ

次に、決定したテーマ「2035年における日本のウェルネス社会」に対して、直接・間接的に影響を与える外部環境の変化について、メンバー各人が宿題という形で調査を進め、ワークショップで調査結果を共有し、整理しました。できる限り、網羅的にバランスよく環境変化の要素を抽出するため、STEEP（社会・技術・経済・環境・政策）のフレームワークを活用しました。
また、ここでは政府やシンクタンクなど信頼できる公開情報に加え、グローバルにさまざまな環境変化を提供している未来洞察ツール“Futures Platform”も利用しています。

ステップ03：重要な環境要因の抽出

次に、シナリオ作成に向けてステップ02で調査した外部環境変化を分析します。シナリオプランニングでは、未来の環境変化における“不確実性”を焦点に複数のシナリオを作成します。そのため、収集した外部環境の要素を類型化した上で、影響度と不確実性のマトリクスにより4象限に分類しました。

ステップ04：ベースシナリオ作成

ステップ03の評価マトリクスにおいて、左上に位置付けられた影響度“大”、不確実性“低” の領域から、ベースシナリオを作成します。
不確実性が“低い”事象には、環境変化において多くの人がその可能性を疑わない「蓋然性が高いもの」と、多くの人が発生確率を低いと考える「蓋然性が低いもの」の両方が含まれます。蓋然性が高い環境要因からはベースシナリオを、蓋然性が低い環境要因からは、ワイルドカードが作成されます。今回は、ワイルドカードに該当する項目は抽出されませんでしたので、以下のベースシナリオのみを作成しました。

ステップ05：複数シナリオ作成

ここから、シナリオプランニングの骨格となる複数シナリオの作成に入ります。

キードライビングフォースの選定

ステップ0３で分析した、影響度×不確実性のマトリクスの右上の象限（影響度“大”、不確実性“高”）に位置付けられた環境要因を議論しながら統合・整理し、ウェルネス社会の未来を特定する図に示した5つのキードライビングフォース（変化軸）候補を検討しました。

複数シナリオの作成では、その未来動向が不確実であるドライビングフォースがどう振れるかによって、いくつかのシナリオを描くことになります。論理的には5つのドライビングフォースを設定すると、２の５乗である32通りのシナリオが想定できますが、類似性や相関性、重要性などを考慮して、「効率化/DX化の進展」と「消費者の価値観/倫理観」の２つをキードライビングフォースとして設定し、４つのシナリオを作成することにしました。

キードライビングフォースの詳細

特定された2つのキードライビングフォース、「効率化/DX化の進展」と「消費者の価値観/倫理観」に関して、ワークショップ参加メンバーで具体的なイメージをもって共通理解を深めるため、変化の振れ方・世界観が対比できるように議論し、世界観を具体化しました。

次に、この2つのキードライビングフォースを2軸に置いて、形成される4つの象限のシナリオを検討しました。その際、各社会におけるウェルネス分野を取り巻くステークホルダー分析と想定される社会課題に関してフレームワークを用いて検討しました。

ウェルネス分野を取り巻くステークホルダーとして「国・地方公共団体、医療機関、保険者、医療従事者、患者・生活者、Big Tech企業、その他の企業」を設定し、これらのステークホルダーがそれぞれの社会においてどのようなアクションをとりうるかについて議論しました。

社会課題のフレームワークには、未来共創イニシアティブが提示するウェルネス分野の社会課題リスト
(https://icf.mri.co.jp/research/research-389/）を活用し、それぞれの社会では課題に対して、どのような解決策が提示されうるのか、社会課題がどう変容し、どういう影響を与えうるのかについて議論し、4象限それぞれの社会の特徴をまとめた上で各社会のシナリオの作成に入りました。

各社会のシナリオ作成にあたっては、それぞれの社会の特徴を明確に対比させることが不可欠です。そのため、４人がそれぞれ１つの社会を担当してシナリオを考えるより、メンバーの代表が1人で４つの社会シナリオの土台を作成することが望まれます。ただ、いくらたたき台のシナリオ作成とは言え、未来洞察に初めて取り組む担当者の覚悟が必要となる場面であり、ファシリテーターの存在が心強かった場面となりました。色々とアドバイスをいただきながら、代表者が一人で頑張ってベースシナリオを作り上げ、その後は、メンバーで各社会の違いを対比、明確化できるよう精査し、シナリオを完成させました。

シナリオを検討しながら各社会のタイトルも考え始め、タイトル候補をメンバーで出し合い、シナリオ完成後に全体を見ながら最終的に4つの社会にそれぞれ「〇〇〇〇JAPAN」と名称をつけました。

未来洞察ワークショップのプロセス編は以上となります。いかがだったでしょうか？

繁忙期などワークショップの時間を確保するのが難しい時期もありましたが、メンバーと十分に議論し、シナリオプランニングのステップを一つ一つしっかり進めることができたように思います。
4象限のそれぞれの社会の詳細分析に入った際には、社会課題フレームワークを用いることで圧倒的に議論がしやすくなるなど、取り組む中での発見もあり、戦略研究所のワークショップ運営のノウハウも不可欠な要素でした。

次回は、いよいよ４象限社会のシナリオの紹介です！各社会のシナリオのイメージを具体化したイラストも掲載予定ですので、どうぞご期待ください！